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《企业运营管理——上接战略下接绩效》

【课程目的】

企业战略发展规划目标的实现是一项整体系统性管理活动,而企业组织管理结构较为复杂的系统,以企业战略发展为目标,以企业组织系统的运行网络结构为焦点,对其结构、运行流程参与者和系统内部的互动过程进行分析,找出了企业组织系统运行效率提升的四个关键维度:组织战略目标、组织管理、流程运行、员工激励、绩效目标管理予以分析提升。

上接战略——开创美好事业发展,战略发展规划是企业长远、系统、相对稳定的动态管理过程,通过对外部环境分析、行业分析、内部资源与能力分析、综合分析后,科学、合理制定企业的战略发展规划,战略目标分解后充分运用年度经营计划、全面预算管理、绩效管理使战略决策有效落地执行。

中承组织——提升内部运营平台,结构一错,企业遗祸,组织一乱,管理遭难!通过组织管理常见问题的现象、影响及产生问题的根源,掌所致基本的解决思想与方法;全面了解组织设计的三大阶段及各阶段的影响因素;职位分析是管理基础之基础,充分认识到职位分析的意义、作用、原则及误区和存在问题,对劳动集密型、知识型的职位分析的方法;

企业间的竞争实际上是企业综合能力的竞争,流程管理将是企业综合能力的核心载体。一方面,企业需要打造以客户需求为前提,以客户满意为目标的端到端流程。通过认别有效高效的流程和规范的制度,认识流程与制度优化的思想与原则,从职能型管理模式向过程型管理模式的转变;全面掌握流程与制度优化的操作步骤和方法,认识流程与制度的关系,推动流程与制度的有效执行,全面提升企业的工作效率和规范化管理水平。

下接绩效——打造自动自发的绩效管理激励系统,全面认识绩效指标体系和推行绩效指标的价值,在创造价值思想为源头的基础上,掌握建立绩效指标构建程序和绩效指标分解、绩效指标提取、绩效检验、绩效绩效辅导与改进和绩效考核结果兑现的方式方法与技巧,提升管理者以价值贡献为导向的管理思想,提升企业的执行力和竞争力!

         企业战略目标实现需要绩效管理   企业的规范化管理需要绩效管理

          员工的积极性提升需要绩效管理   企业的执行力提升需要绩效管理 

【课程时间】2天,可扩展到3

【授课方式】

      问题分析+理论讲解+案例分析+互动思考+小组讨论+模拟演练+现场提问答疑

【学习收获】

1、充分认识战略决策规划的价值和深远意义,提升对战略发展分析能力,提高思想格局与统筹规划能力,熟悉战略规划的理论思想、分析方法,掌握战略分解与战略规划执行的保障措施;

2、提升各级年度经营计划、预算管控能力、升绩效管理对战略规划的落地与实现能力;

3、企业可持续发展核心竞争力和系统化管理建设平台,提高团队向心力和凝聚力!

4、充分认识到组织效率提升的系统管理的重要性,有效分析组织效率低下的原因;有效对组织内部开展组织优化和职能分工、权限分配、定岗、定责、定权和定编工作,提升组织效率;

5、掌握如何可优化流程的方法与技巧,熟悉流程优化的操作步骤和流程图的绘制方法,有效提升组织内部运行效率;

6、能熟悉开展部门绩效目标激励,有效掌握绩效目标制定、绩效面谈与绩效辅导、绩效分析技巧。

7、提升管理者对关键事情、重要任务的价值导向意识和执行力;

8、全面提升管理者对选人、用人、育人、留人、激励人水平;


【授课大纲】

第一节 上接战略——共创美好事业发展  

一、认清—行业发展方向,做正确的事

(一)   解决之道——发展规划激励

(二)   激励之道——共创美好未来、开创事业发展平台

(三)   激励策略——长期激励、中期激励、短期激励

思考;战略的选人、育人、用人、留人策略

二、战略解码

(一)   战略是什么

(二)   企业战略发展的问题思考

(三)   战略制定必须解决的三个问题

(四)   战略规划目标的理论体系与步骤

(五)   战略规划的过程控制

三、战略决策优化

(一)   外部宏观环境分析

(二)   行业竞争分析

(三)   微观分析——内部资源与能力分析

(四)   战略综合分析

四、战略实施与控制分解

(一)   业务战略与分子公司战略制定

(二)   职能战略制定

(三)   战略措施

五、战略执行落地

(一)    年度经营计划目标制定原则

(二)   年度经营计划目标分解

(三)   年度经营预算管理

(四)   年度经营目标绩效考核设计

分组实操演练:年度经营计划制定与目标分解

第二节 中承组织——提升内部运营平台

一、量体裁衣搭组织平台——解决“谁来做,做什么,正确地做事”的问题

(一) 解决之道——组织设计与职能分工

(二) 激励之道——要我做转变到我应做、我要做

思考:职能的选人、育人、用人、留人策略

(三) 激励策略——法治与情理

(四) 组织设计与职能分工案例分享

(五) 组织设计思路与设计流程

(六) 职能分解

(七) 定岗定编

实操演练;职能分解与定岗定编

(八) 聚焦战略,识别关键岗位

(九) 关键岗位类型:

二、职位分析——夯实人力资源管理基础

(一) 职位分析概念;

(二) 职位分析的目的

(三) 企业职位分析面临的误区与问题

(四) 还需要职位分析吗?

(五) 建立分层分类的职位说明书

(六) 职位分析的系统流程

(七) 不同职位分析导向的信息收集倾重点

(八) 确定职位分析的方法

(九) 职位分析的信息收集

(十) 形成职位说明书

(十一)     几种职位说明书的样本

模拟实操;职位分析与职位说明书编写分组训练与点评

三、让流程来解决放管理

(一) 解决之道——流程设计与优化激励

(二) 激励之道——办事高效顺畅、没有风险漏洞:从做什么到怎么做

(三) 激励策略——长期激励、短期激励

(四) 流程设计与优化案例分享

思考:流程的选人、育人、用人、留人策略

(五) 流程优化与企业变革之道

(六) 流程优化思想与原则

(七) 如何开展流程优化操作

(八) 优化操作细则

(九) 流程管理的角色和作用

模拟实操;流程图绘制实操模拟分组训练竞赛

(十) 流程与制度之间是什么关系

四、员工驱动力——解决薪酬激励管理问题

(一) 解决之道——薪酬设计与激励

(二) 激励之道——企业发展需求与员工个人需求的满足:

(三) 五大平衡薪酬设计方法与步骤

(四) 薪酬设计与管理案例分享

思考:薪酬的选人、育人、用人、留人策略

第三节 下接绩效——打造企业自动自发的绩效管理激励系统

一、正确认识组织绩效管理,激励部门团队

(一) 什么是绩效管理系统

(二) 全面绩效管理观

(三) 绩效评估

(四) 绩效考核≠绩效管理

(五) 绩效管理核心思想

(六) 不做绩效管理是等死,做了绩效管理就是找死

(七) 绩效管理的风险与控制

(八) 高绩效管理的特征:企业管理与员工都需要绩效管理

二、为什么要推行绩效管理

三、绩效管理体系十大思考问题点

四、绩效体系设计要点

五、如何选择科学合理的绩效考核方法

(一) 横向分类:特征类、行为类、结果类、综合类

(二) 纵向分类:组织、部门、个人

(三)   依据管理现状选择不同的考核方式

六、绩效考核评估主体——谁来考核

七、如何科学合理提取绩效考核指标

(一) 绩效考核指标提取方式

l  提取方式之一战略分解

l  提取方式之二内外部客户、价值源头、承担责任

l  提取方式之三:多、快、好、省

(二) 绩效目标制定的SMART五项原则

(三) 个人、部门、公司绩效指标体系建立

实操演练——请提取行政部、生产制造部、工艺设计部、互联网部等和部门三至五个指标

(四) 考核指标的权重设计

(五) 绩效考核指标标准

八、绩效检查与绩效辅导

(一) 定期检查方式

(二) 不定期抽查方式

(三) 绩效管理中的情境指导

(四) 绩效辅导

(五) 绩效面谈

模拟演练:绩效辅导与绩效面谈

(六) 绩效管理中可能会遇到的困难、挑战和应采取的对策

九、绩效考评

(一) 层级绩效考核程序与注意事项

(二) 绩效考核会议组织程序与注意事项

(三) 年度述职会议的组织与实施

(四) 考核成绩等级限制

(五) 考核成绩确认与投诉处理

模拟演练:绩效考核会议

十、绩效结果兑现

(一) 绩效管理系统职业发展实施评价

(二) 培训与开发

(三) 劳动工资与报酬

(四) 确定相应的奖励措施

(五) 岗位调配与晋升

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